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Durch die Pandemie jedoch hat sich der weltweite Transfermarkt stark gewandelt. Die Vereine, Spieler, Berater und die Liga/der Verband stehen vor der Herausforderung einer massiv veränderten Umwelt, insbesondere eines signifikant umstrukturierten Transfermarkts. Damit die Tragweite der Veränderungen in die strategische Planung integriert werden kann, muss bekannt sein, inwiefern sich der Markt konkret verändert hat. Um anschliessend entsprechend zu agieren, wurden Handlungsempfehlungen für die Stakeholder aus den gewonnenen Erkenntnissen herauskristallisiert und aufgestellt.
Diese Arbeit untersuchte anhand einer quantitativen Analyse der Marktdaten und einer qualitativen Einschätzung durch renommierte Experten, ob und wie sich die einzelnen Marktbereiche des Schweizer Transfermarkts in den letzten 5 Jahren entwickelt haben und wie Covid diese Entwicklung beeinflusst hat. Die Untersuchung erfolgte an verschiedenen Analyseobjekten in den finanziellen, strukturellen und personellen Bereichen des Transfermarkts. Mithilfe der anschliessend aufgestellten Handlungsempfehlungen und in Berücksichtigung der konstatierten Veränderungen können die behandelten Stakeholder nun ihre Ressourcen besser an ein stark verändertes Marktumfeld anpassen und auch zukünftig nachhaltig und langfristig planen.
1) Erkenntnisse aus der Quantitativen Analyse
Insgesamt wurde vorwiegend der finanzielle Bereich des Markts tangiert. In jedem Analyseobjekt wurden hier Veränderungen durch Covid festgestellt. Aber auch im strukturellen wie im personellen Bereich entstanden Veränderungen durch Covid.
Im finanziellen Bereich sind durch die Pandemie zum einen die Einnahmen enorm eingebrochen, während die Ausgaben konstant geblieben sind. Die Vereine konnten die gewünschten Einsparungen nicht konsequent genug vornehmen, was die ökonomische Balance aus dem Gleichgewicht brachte. Als Folge davon brachen die Transfersaldi fast aller Clubs und der gesamten Liga ein und gerieten sogar in den negativen Bereich.
Darauf basierend veränderte sich auch das Marktverhalten bezüglich der Preissegmente. Hohe Investitionen wurden weiterhin, aber bewusster getätigt. Bei Spielern im mittleren Preissegment zeigte sich eine starke Verschiebung der Nachfrage auf das Tiefpreissegment. So wurden für diese Spieler insgesamt deutlich weniger ausgegeben als zuvor. Zukünftig wird sich der Markt wieder einpendeln, die Experten rechnen mit 2-4 Jahren. Sie nehmen jedoch an, dass vor allem im mittleren Preissegment weniger Transferinvestitionen getätigt werden.
Der Anteil der Transfers an den Bilanzsummen konnte kaum quantifiziert werden. Jedoch zeigte sich durch die Expertenmeinungen, dass dieser zum einen durch die Pandemie deutlich negativ beeinträchtigt wurde, zum andern aber in Zukunft von grösserer Bedeutung sein kann.
Bei den Spielergehältern war eine quantitative Analyse aufgrund der Datenlage nicht möglich, aber die Expertenmeinungen zeichnen durchwegs ein klares Bild einer deutlichen Reduktion. Jedoch sehen sie zukünftig mittelfristig eine Erholung auf das vorherige Niveau. Die Beraterhonorare wurden indirekt über die Spielergehälter ebenfalls beeinflusst, was an der prozentualen Koppelung eines Grossteiles der Provisionen an die Spielergehälter liegt.
Im strukturellen Marktbereich haben sich vordergründig die Arten der Transfertransaktionen verändert. So wurde der Trend zum Rückgang der Spielerkäufe beschleunigt, während gleichzeitig Leihen und vor allem Leihen mit Kaufoption deutlich gestiegen sind. Die Experten vermuten, dass sich diese Tendenz hin zu mehr Leihen weiter fortsetzen wird, sofern die regulatorischen Rahmenbedingungen dies zulassen. Die Vereine hätten die Vorzüge dieser Transferart durch die Pandemie für sich entdeckt und können sie durch ihre aktuelle Marktmacht auch weiterhin vermehrt nutzen.
Zudem wurde eine Zunahme der Anzahl der vertragslosen Spieler und der Dauer der Vertragslosigkeit festgestellt. Es wird angenommen, dass dieser Trend anhält, da zum einen der Markt mit Spielern ist und zum anderen die Vereine mit ihren Mitteln in Zukunft vorsichtiger agieren werden. Hinzu kommt eine Entwicklung der Möglichkeiten für vereinslose Spieler sich wettbewerbsbereit zu halten, was die Attraktivität der Vereinslosigkeit ebenfalls steigert.
Im personellen Bereich wurden durch die geringen finanziellen Mittel und die vielen Krankheitsausfälle bedingt mehr Talente in die Fanionteams eingebaut. Dieser Trend könnte sich auch in Zukunft bestätigen, da kaum Leistungseinbussen festgestellt wurden und eigene Talente vergleichsweise kostengünstig sind.
Bei den beendeten Karrieren zeigte sich in den qualitativen Befragungen ein klarer Trend zu häufiger und auch früher beendeten Karrieren hin. Dies, da die Wechselmöglichkeiten aufgrund des statischen Markts relativ unattraktiv waren. So suchten viele Spieler verfrüht Möglichkeiten nach Alternativen, was sich auf Sekundärmärkte wie den Berater- oder Trainermarkt auswirken kann. Einschätzungen, ob dieser Trend längerfristig anhalten wird, konnten keine gemacht werden.
2) Handeln in Krisensituationen
«Es war eigentlich eine äusserst schlechte Koordination. […] Man muss die Bestimmungen besser mit uns abstimmen.»
– Dr. Lucien Valloni, Präsident SAFP, Sportrechtsanwalt
«Sicherlich müssen alle Beteiligten in einer so schwierigen Situation versuchen kreativ zu sein, sie auch als Chance anschauen.»
– Adrian Knup, CSO Swiss Football League, Delegierter SFV, ehem. Nationalspieler Schweiz
Beim Miteinbezug der Stakeholder, der Gestaltung und Umsetzung der finanziellen Mittel und der koordinativen Planung der gesundheitlichen Massnahmen wurden Verbesserungspotentiale festgestellt.
Die Stakeholder wurden in einigen konkreten Fällen nicht genügend miteinbezogen. So war es beispielsweise den Beratern und Scouts nicht möglich die Spiele zu besuchen, obwohl eine Anpassung der Schutzkonzepte keine beträchtlichen Aufwände bedeutet hätte. Des Weiteren wurden die Spieler und Spielergewerkschaften sowie die Berater nicht in die Anpassungsentscheidungen über die Gehälter miteinbezogen, obwohl sie davon sowohl unmittelbar als auch mittelbar erheblich betroffen waren. Die finanziellen Mittel wurden intransparent und nicht ge- nügend zeitnah verteilt, was den Wettbewerb der Liga tangierte. Die Isolations- und Quarantäneverordnungen wurden dezentral und inkonsistent durchgeführt, was der Planungssicherheit der Vereine und der Fairness des Wettbewerbs geschadet hat.
Konkret können folgende Empfehlungen gesprochen werden: Die Stakeholder sollten bei einer allfälligen abrupten Anpassung der Reglemente innerhalb einer Taskforce miteinbezogen werden und über ein Mitspracherecht verfügen. Zudem müssten die Entscheidungen transparent kommuniziert und bei Bedarf erneut angepasst werden. Dabei sollten die Ansprüche der Stakeholder berücksichtigt und in die Umsetzung implementiert werden.
Die finanziellen Mittel sollten schneller gesprochen werden. Dazu bedarf es einer vorbereiteten Ausnahmeregelung, welche bei Eintritt einer ausserordentlichen Situation schnell greifen kann. Darüber hinaus sollte die Verteilung der Gelder über ein Gremium, bestehend aus den Stakeholdern abgesegnet werden. Zudem sollen die Unterstützungsbeiträge auch für direkt betroffene Sekundärbranchen gesprochen werden.
Die regulatorischen Eingriffe (hier Isolations- und Quarantänevorschriften) sollten zentralisiert und ligaintern einheitlich geregelt werden, und allenfalls auch über die Massnahmen der Behörden hinausgehen. Die sich ändernden Rahmenbedingungen (im Falle einer Pandemie die Lockerungs- und Verschärfungsschritte), müssten zudem kontinuierlicher gestaltet werden, um den Stakeholdern mehr Planungssicherheit zu gewährleisten.
3) Einbindung von Talenten
«Meiner Meinung nach ist die Schweizer Liga eine Ausbildungsliga und sollte sich auch als solche positionieren.»
– Idriz Voca, Nationalspieler Kosovo
«Es müsste das Ziel des Schweizer Fussballs sein, dass man eine Top-Akademie in 3-4 Vereinen hat.»
– Christoph Graf, Präsident SFAA, Spielerberater, ehemaliger Sportchef Ringier
Die Experten sind sich einig, dass die Vereine in ihrer Transfer- und Kaderplanungsstrategie vermehrt auf junge Spieler aus dem eigenen Nachwuchs setzen sollen, da sich die Liga momentan in einer unvorteilhaften Ausgangsposition befindet, um viele vereinsex- terne Transfers, besonders aus dem Ausland, zu tätigen.
Dies liegt zum einen an der aktuell schwachen Wettbewerbsfähigkeit der Liga, zum anderen aber auch an den eingeschränkten finanziellen Mitteln, gerade auch im Vergleich zu aufstrebenden Ligen. Aus finanzieller Perspektive ist diese Strategie günstig, da einerseits keine Ab- lösesummen gezahlt werden müssen, andererseits die Einstiegsgehälter der jungen Talente im Vergleich zu arrivierten Spielern deutlich tiefer sind. Sportlich gesehen macht die Einbindung Sinn, sofern die Talente an ein ähnliches Niveau kommen, wie es mit einer vorwiegend transferorientierten Strategie möglich ist.
Konkret gibt es verschiedene umsetzbare Punkte: Seitens der Liga kann das Einbauen von Talenten durch regulatorische Rahmenbedingungen gefördert und gefordert werden. Dies mit einem straffen Kontingentsreglement, welches einen hohen Prozentsatz an eigenen Talenten auf der Kontingentliste vorschreibt, gepaart mit konkreten Vorgaben zu Spieleinsätzen.
Eine weitere Möglichkeit wäre eine Vergrösserung der Liga. Dies würde auf der einen Seite Talenten aus verschiedenen Regionen ermöglichen sich auf höchstem Niveau zu präsentieren, auf der anderen Seite würde es den Abstiegsdruck deutlich verringern. Somit hätten die Clubs weniger kurzfristigen Leistungsdruck und könnten mit einem längeren Horizont planen.
Der Verband kann seinerseits die Trainerausbildung durch bessere Ausbildungsverfahren und flexiblere Ausbildungsmodelle ausbauen und professionalisieren. Die Vereine können dies durch Investitionen in die Nachwuchsarbeit unterstützen. Dabei können beispielsweise für eine individuellere Betreuung der Jugendspieler die Trainerstäbe der Jugendmannschaften reorganisiert und vergrössert werden. Mithilfe dessen sollen Teamstrukturen gelockert und Toptalente fokussierter ausgebildet werden.
Des Weiteren können die Vereine in Koordination mit dem Verband 3-4 Leistungszentren aufbauen, welche als Zugpferd für die Entwicklung weiterer Akademien dienen können. Wechsel aus Nachwuchsteams ins Ausland sollen vermindert werden; hier ist eine enge und gute Zu- sammenarbeit der Vereine und Berater gefragt, um den Talenten konkrete Karrierepläne vorlegen zu können.
4) Ausweitung der Märkte
«Die Grossclubs kaufen immer jüngere Spieler, die Scoutingabteilungen werden immer besser. Da müssen wir unbedingt mithalten und ausbauen. Zudem muss man dann halt mehr auf zweite oder gar dritte Ligen gehen, auch z.B. in kleineren Ligen wie im Baltikum oder im Balkan. Natürlich auch in aussereuropäischen Märkten. Die technischen Mittel wären vorhanden, das ist so viel einfacher als vor 20-30 Jahren. Hier müssen die Clubs und Agenturen gezielt investieren, Kontaktnetze ausbauen und bei Transfers globaler denken.»
– René Strittmatter, Managing Director Footuro AG; Investor; ehem. Vizepräsident FC Zürich
Märkte, auf denen die Vereine und Agenturen agieren, sollen ausgeweitet werden. Dadurch sollen wieder optimierte Transfers trotz stagnierenden finanziellen Mitteln getätigt werden können. Durch einen gezielteren und neu ausgerichteten Einsatz der Ressourcen soll in diese Märkte vorgedrungen werden können.
Durch die immer besser werdenden konkurrierenden Ligen und der zeitgleich angespannten finanziellen Situation der Schweizer Vereine sind Transfers in und aus den bisherigen bearbeiteten Märkten weniger gewinnbringend. Zudem steigt die Vereinslosigkeit der Schweizer Spieler aufgrund fehlender Absatzmärkte oder es werden Transfers getätigt, welche den bisherigen sportlichen Ansprüchen der Spieler nicht genügen und bei denen die Gehälter teilweise drastisch zurückgehen. Die Anzahl der Legionäre bleibt konstant, obgleich das sportliche Niveau der Liga sinkt. Karrieren werden teilweise öfters beendet, da keine geeigneten Vereine gefunden werden. Um die negativen Salden zu korrigieren, ohne sportlich grössere Abstriche zu machen, müssen die Vereine günstig gute Spieler einkaufen, um diese später in finanziell gut situierte Absatzmärkte zu transferieren.
Konkret müssen die neuen Märkte durch fortschrittliche Scoutingabteilungen und international straffe Kontaktnetzwerke erschlossen werden. Die Vereine müssen ihre Ressourcen von kapitalzehrenden Spielerinvestitionen auf eine professionelle, breit abgestützte Scoutingabteilung umverteilen. Beratungsagenturen und Vereine sollten dort ebenfalls investieren und ihre Netzwerke auf die neuen Märkte ausweiten. Dies ist durch die weltweite Vernetzung der Kommunikation, die Digitalisierung der Scoutingplattformen und die enorm hohe Mobilität durchaus möglich. Die Liga muss die Kontingente für Spieler aus diesen Ligen attraktiver gestalten und der Verband in Verbindung mit den zuständigen Behörden die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen offener gestalten.
Die vollständige Arbeit kann ich ihnen gerne auf Anfrage an severin.milles@student.unisg.ch zustellen.