Was sind die Erfolgsfaktoren für Sporthändlern und Sportartikelherstellern in dem sich schnell wandelnden Sporthandel-Ökosystem?

Die Sportartikelindustrie befindet sich in einem Wandel, der durch den technologischen Fortschritt und verschiedene Konsumententrends vorangetrieben wird. Die steigende Relevanz von eCommerce Kanälen, die wachsenden Kundenerwartungen an Omnichannel Integration und die Verbreitung von Direct-to-Consumer (D2C) Kanälen stellen Sporthändler und Sportartikelhersteller vor die Herausforderung, sich erfolgreich zu positionieren und die Zusammenarbeit mit den Supply-Chain Partnern zu stärken.

Autor:

Lukas Hermann

«Megadeal für 210 Millionen Dollar – Riot Games verbietet Namensänderung von TSM» (Polhamus, 2021) titelte das deutsche Branchenmagazin esports.com wenige Tage nach der Ankündigung, dass das nordamerikanische Esport Team TSM ein zehnjähriges Namenssponsoring mit der Kryptobörse FTX abgeschlossen hatte. In diesem kurzen Titel verstecken sich verschiedene Entwicklungen und Eigenheiten der komplexen Esports Industrie.

Diese unterschiedlichen externen Einflüsse führen dazu, dass die Handelsindustrie in den nächsten 5-10 Jahren eine massgebliche Transformation durchlaufen wird (Sinha & Al Huraimel, 2020). Speziell im Sporthandel haben sich diese Trends verstärkt herauskristallisiert. Im Vergleich zu anderen Sektoren im Handel findet ein schneller und umfassender Wandel vom ‘Wholesale’ in Richtung des D2C Geschäftsmodells statt (Kohli et al., 2021). Beispielhaft zielen die zwei grössten Sportartikelhersteller, Nike und Adidas als Vorreiter dieses Trends darauf ab, bis 2025 50 % des Umsatzes über direkte bzw. eigene Kanäle zu erwirtschaften (BCG & SSU, 2021). Diese steigende Disintermediation der langjährigen Handelspartner kann zu Konfliktpotentialen auf der Supply-Chain führen und die Zusammenarbeit schädigen (Ganesan et al., 2009).

Aus diesem Grund habe ich in meiner Masterarbeit die Rollenveränderung von Sporthändler und Sportartikelhersteller als Folge der identifizierten externen Trends analysiert und ein Modell zur optimierten Kollaboration zwischen Händlern und Brands erarbeitet. Um die nötigen Inputs aus der Praxis zu erhalten und die Erkenntnisse zu validieren, wurden acht Experten von Seiten der Hersteller und Händler interviewt und eine Fokusgruppendiskussion mit drei Experten geführt.

Basierend auf den Expertenmeinungen und der aktuellen Literatur im Retailmangement wurden Erfolgsfaktoren für eine kollaborative, synergetische und profitable Zukunft von Sporthändler und Sportartikelhersteller abgeleitet.

Rollenverhältnisse im Sporthandel der Zukunft

«Was wir trotzdem machen ist, dass wir relativ radikal unsere Kundenstruktur verringern. Diese Verkleinerung ist dramatisch. Wir werden uns von 80 bis 90 Prozent unserer Händlern verabschieden.» – VP Sales bei Sportartikelhersteller

Die Erweiterung der D2C Kanäle durch Sportartikelhersteller und die Verbreitung von Retail Plattformen führen dazu, dass es zu einer gewissen Bereinigung auf der Supply-Chain kommt. In der Folge müssen Sporthändler ihr Wertversprechen überarbeiten und attraktive Services und Leistungen für die Endkunden sowie die Lieferanten schaffen. Nach Gauri et al. (2021) können Händler über die beiden Richtungen ‘Reduce Friction’ und ‘Enhance Experience’ Mehrwert für die Endkunden schaffen, indem sie beispielsweise moderne Retouren- und Bezahlservices anbieten oder den POS als Treffpunkt für das Erlebnis Sport ausgestalten. Durch den erweiterten Zugang zu Kundengruppen, die Authentifizierung der Sportartikelhersteller und Ambitionen zur Imagesicherung wie beispielsweise das Verfolgen einer Schwarzpreisstrategie, können zusätzliche Vorteile für die Hersteller generiert werden.
«Im Prinzip musst du als Retailer oder Marke so wichtig sein, dass die grossen Brands in dir einen Mehrwert sehen und Kundengruppen gewinnen, die sie selber nicht erreichen.» – C-Level Manager*in bei Sporthändler
Sportartikelhersteller auf der anderen Seite übernehmen mehr Verantwortung im Inventarmanagement, indem sie den Ausbau der IT-Infrastruktur fördern, die Sortimentsplanung aktiv unterstützen und ‘Dropshipping’ Modelle vorantreiben. Von verschiedenen Interviewpartnern wird hervorgehoben, dass in einem Idealszenario die ‘Pre- Orders’ auf ein Minimum reduziert werden und die Sportartikelhersteller so mehr Warenrisiko tragen. Im Gegenzug erhalten sie maximale Transparenz über die Absatz- und Logistikzahlen und können eine optimierte Warenbestückung erzielen, die sich positiv auf die Gesamtwertschöpfung und die Kundenzufriedenheit auswirkt.
«Ich habe das Gefühl, dass die Pre-Order eigentlich auf das absolute Minimum reduziert werden müsste. Das optimale Szenario wäre, dass wir mit all unseren Händlern absolute Visibilität haben.» – General Manager*in bei Sportartikelhersteller

Gestärkte Zusammenarbeit zwischen Sporthändler und Sportartikelhersteller

«Ich glaube Partnerschaft und das Verfolgen einer gemeinsamen Strategie wird wichtiger. Man unterstützt sich und wächst gemeinsam. Da muss man als Händler und Hersteller seine Partner gut auswählen, dass man Hand in Hand nachhaltig wachsen kann.» – Head of bei Sporthändler

Durch diesen Wandel der Rollen, dass Händler und Hersteller in den Verantwortlichkeiten und der Leistungserbringung immer näher zusammenrücken (Stern & Ander, 2008), steigt die Wichtigkeit von engen, strategischen Partnerschaften. Supply-Chain Kollaboration erweist sich in diesem Zusammenhang als erfolgsversprechend, damit das wachsende Konfliktpotential verringert, Vertriebs-, Marketing- und Logistikprozesse effizienter gestaltet und die Profitabilität gesteigert werden kann (Grünblatt, 2010). Neben der organisationalen Struktur sind Transparenz im Informationsaustausch und Vertrauen die Grundvoraussetzungen für eine funktionierende Partnerschaft. Dabei wird ein Category Management Ansatz sowohl von der Literatur (Grünblatt, 2010) als auch von den Interviewpartnern hervorgehoben, um die Silo- Struktur in den Unternehmen zu durchbrechen und kundenzentriert die Sortimente zu gestalten.

Das erarbeitete Supply-Chain Kollaboration Framework unterstützt diesen Ansatz und bietet Sportartikelherstellern und Sporthändlern einen sachlichen Orientierungsrahmen, um in einem zyklischen Prozess die gemeinsame Zusammenarbeit zu analysieren, weiterzuentwickeln und zu überwachen. In einem ersten Schritt sollte die Tiefe der Partnerschaft als Status-Quo erfasst und ein Soll Zustand erarbeitet werden, da sich die individuellen Ziele und Erwartungen je nach Partner unterscheiden. Weiter werden gemeinsame Ziele, wie beispielsweise konkrete Wachstumsambitionen, Warenrisiko-Minimierung oder verbesserte Kundenexperiences am POS festgelegt uns anhand konkreter Aktivitäten für die erfolgreiche Kollaboration umgesetzt. Das Monitoring, die Messung und Evaluierung der Ziel-KPIs schliesst den Kreis zur Festigung von Vertrauen, Steigerung der Transparenz und langfristigen Optimierung der Partnerschaft.

Top 3 Erfolgsfaktoren für Sporthändler

«Es geht nicht nur darum Produkte zu verkaufen, sondern wie wir den Verbraucher motivieren, mehr Sport zu machen und gleichzeitig die Messages der Lieferantenpartner authentifiziert in unserer Sprache an den Endverbraucher zu bringen. Das ist dann für alle Teilnehmer in diesem Spannungsfeld eine Win-Win-Win Situation.» – Managing Director bei Sporthändler

Vom Warenbewegungs- zum Servicegeschäft
Die Rolle des Sporthändlers hat sich stark gewandelt und geht über die reine Distribution und Produktbereitstellung hinaus (Mao, 2020). Sporthändler sollen auf die Expertise des Verkaufspersonals setzen, um die Kundenberatung und persönliche Kundenbindung zu verbessern sowie die Serviceleistungen Erweitern und Integrieren, damit die Endkunden flexibel und frei die Wunschleistungen in Anspruch nehmen können.

Authentifizierung der Brands
Sporthändler stellen einen neutralen Verkaufskanal dar und können durch die Authentifizierung der Produkte und Marken einen wesentlichen Mehrwert für Sportartikelhersteller schaffen. Über die Hebel der Distributionsbreite und -tiefe können Händler ein attraktives Sortiment den Endkunden anbieten und die Sportartikelhersteller anziehend und authentifiziert präsentieren (Ailawadi & Farris, 2017).

Vertikaler Spezialist oder Online Generalist
Neben den Generalisten, die den Endkunden eine sehr umfassende Produktauswahl in Kombination mit breiten Serviceleitungen anbieten, prosperieren in Zukunft besonders Sporthändler, die ein schlankes Sortiment anbieten und sich auf eine bestimmte Kategorie oder Sportart spezialisieren (Kask & Prenkert, 2018).

Top 3 Erfolgsfaktoren für Sportartikelhersteller

«In der Sportartikelindustrie gibt es zwei, drei Kernaussagen. ‚Sports is a Peoples Business’ und ‘Product is King’.» – Head of Sales bei Sportartikelhersteller

Mit den besten gewinnen
Die Pflege der strategischen Partnerschaften ist sehr ressourcenintensiv, daher empfiehlt es sich für Sportartikelhersteller, die Zusammenarbeit mit denjenigen Sporthändlern auszubauen, die über attraktive digitale und physische Kanäle verfügen und ausserordentliche Serviceleistungen und Kundenerlebnisse schaffen.

Ambitionen zur Belohnung der Händlerleistungen
Damit die Partner auf der Supply-Chain fair entlohnt werden, ‘Freeriding’ minimiert und die Gesamtwertschöpfung gesteigert wird, sollten Massnahmen und Prozesse für Monitoring und Tracking der Leistungserbringung ausgebaut werden (Ailawadi & Farris, 2017). Anhand des Supply-Chain Kollaboration Frameworks können konkrete Prozesse und Belohnungsmassnahmen festgelegt werden, die zu einer Stärkung der Zusammenarbeit und Förderung der Kundenerlebnisse führt.

Warenrisiko und Verantwortung in der Sortimentsplanung übernehmen
Bereits etablierte Modelle wie ‘Dropshipping’ und die fortschreitende Lagerintegration über EDI-Schnittstellen verschieben das Warenrisiko in Richtung der Sportartikelhersteller. Um von den Vorteilen einer nachfrageorientierten und kollaborativen Sortimentsplanung zu profitieren, sollte der Sportartikelhersteller mehr Bereitschaft und Verantwortung in der Planung, Analyse und dem Monitoring des Sortiments übernehmen.

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